鄙人(rén)本一直從事傳統建材家(jiā)居行(xíng)業，因2008年對PPG國內(nèi)網上(shàng)服裝直銷模式感興趣，開(kāi)始研究建材家(jiā)居行(xíng)業如何結合互聯網工具，探索新的營銷模式。

在此期間(jiān)看到中國互聯網企業的沉沉浮浮，拟略表一二，那(nà)自然回避不了BAT。

百度：中國PC互聯網搜索領域的寡頭，PC時(shí)代風光一時(shí)，現在市價卻一直徘徊在400億美元間(jiān)（截止發稿日已升650億美元），被衆多(duō)互聯網新秀超越。

百度的落寞并不是一二則“魏則西事件”“莆田系”事件改變的，真正的原因是用戶消費習慣的轉變。

PC時(shí)代，單一的浏覽器(qì)，用戶搜索問路，百度是基本選擇，即使現在，在電(diàn)腦(nǎo)上(shàng)浏覽中國最大(dà)的互聯網企業---阿裏巴巴網站(zhàn)，我們大(dà)多(duō)還(hái)是選擇百度一下。

移動互聯網時(shí)代，一切變了，一般用戶手機有(yǒu)十幾個(gè)APP，多(duō)的幾十個(gè)，用戶有(yǒu)需求時(shí)，大(dà)多(duō)不再需要搜索，而是直接打開(kāi)相關的企業APP直接進入。

百度也看到了這些(xiē)改變，才去擁抱移動互聯網，2013年以19億美元收購91無線，國內(nèi)早期智能手機應用市場(chǎng)的老大(dà)，随着智能手機行(xíng)業的馬太效應，品牌高(gāo)度集中，各智能手機品牌商都預裝了自己的應用市場(chǎng)軟件，91無線也失去了意義。

在互聯網搜索業務失去高(gāo)速增長的時(shí)候，谷歌(gē)成功的投出Youtube、手機安卓系統、雲計(jì)算(suàn)等亮眼的業務闆塊，而百度耗資200億進軍O2O市場(chǎng)百度外賣+糯米團購卻無疾而終，最近收購YY直播，也被曝出刷數(shù)據、被做(zuò)空(kōng)等。

現在的百度就如史蒂夫.鮑爾默時(shí)代的微軟，賬上(shàng)躺着大(dà)量的現金，卻找不到方向。

百度有(yǒu)求變的心，卻沒有(yǒu)改變的命。

阿裏巴巴：讓天下沒有(yǒu)難做(zuò)的生(shēng)意！

1999年阿裏巴巴B2B業務上(shàng)線，它提供來(lái)自全球商業機會(huì)信息以及商人(rén)交流社區(qū)，會(huì)員之間(jiān)以自由開(kāi)放的形式在這個(gè)平台上(shàng)尋找貿易夥伴，磋談生(shēng)意，阿裏收取企業會(huì)員費用。

1994年中國彙率改制(zhì)後，出口貿易得(de)到大(dà)量增長，長三角、珠三角聚集大(dà)量的中小(xiǎo)生(shēng)産出口型企業，阿裏巴巴 B2B業務在2000年後得(de)到高(gāo)速發展。

随着各行(xíng)業發展、産業整合，以及供求信息日趨透明(míng)，阿裏巴巴 B2B業務增長遇到瓶頸。

2009-2011年B2B公司直銷團隊的一些(xiē)員工，為(wèi)了追求高(gāo)業績高(gāo)收入，故意或者疏忽而導緻一些(xiē)涉嫌欺詐的公司加入阿裏巴巴平台,2011年公司CEO衛哲因此引咎辭職。

2003年推出淘寶網C2C業務，以免費的模式，在國內(nèi)市場(chǎng)迅速超越eBay，并在2008年産品升級，推出專注于服務第三方品牌及零售商的淘寶商城（天貓前身，B2C業務），從而成為(wèi)阿裏巴巴集團業務新引擎。

阿裏巴巴最大(dà)的創新應該是2003年支付寶的推出，從而改變中國人(rén)們的支付習慣，以及慢慢在構建中國的個(gè)人(rén)信用體(tǐ)系。

支付寶正是憑借其尚不完善的個(gè)人(rén)信用體(tǐ)系、大(dà)數(shù)據等為(wèi)基礎，推出借呗、花(huā)呗，并得(de)到快速的發展。

借呗、花(huā)呗的推出，确實給個(gè)人(rén)及小(xiǎo)微企業融資帶來(lái)了便利，有(yǒu)了大(dà)數(shù)據信用評估體(tǐ)系，降低(dī)的評估成本及金融風險，也算(suàn)一個(gè)比較好的金融創新。

最近傳出支付寶靠30億的資本放出3000億的貸款，100倍的杠杆，被國家(jiā)金融監管部門(mén)約談，導緻螞蟻集團上(shàng)市暫停，看來(lái)步子邁大(dà)了，容易扯着蛋。

騰訊：有(yǒu)兩個(gè)騰訊，一個(gè)3Q大(dà)戰前的騰訊，一個(gè)3Q大(dà)戰後的騰訊，或者說，一個(gè)封閉的騰訊，一個(gè)開(kāi)放的騰訊。

2010年之前，騰訊的基因是“開(kāi)放”的反義詞“封閉”。封閉的後果讓馬化騰背負了“罵名”。有(yǒu)創業者把馬化騰比喻成為(wèi)“抄襲大(dà)王”、“創業者創新者的殺手”。

隻要互聯網市場(chǎng)上(shàng)有(yǒu)前景的創新，騰訊馬上(shàng)會(huì)模仿複制(zhì)，然後借助它強大(dà)的用戶資源迅速做(zuò)大(dà)，讓對方無路可(kě)走。

極緻之戰是在2010年爆發的3Q大(dà)戰，具體(tǐ)內(nèi)容不一一叙述，此後，騰訊經曆了一場(chǎng)徹底的診斷與反思，并從此刻起打開(kāi)了大(dà)門(mén)，依托流量+資本，投資作(zuò)為(wèi)開(kāi)放戰略的支柱之一，并在2011年騰訊正式成立騰訊産業共赢基金。

開(kāi)放的騰訊相續投中了京東、美團、B站(zhàn)、拼多(duō)多(duō)、貝殼找房(fáng)、猿輔導、快手等重要的新秀和(hé)小(xiǎo)巨頭，目前騰訊市值達50000億。

我們再看看開(kāi)放前的騰訊，除了遊戲領域，把聯衆、盛大(dà)等遊戲公司幹趴下外，在其他電(diàn)商、微博、團購、搜索的核心領域均未有(yǒu)很(hěn)大(dà)的建樹(shù)。

流量是很(hěn)重要，但(dàn)不是一切！

劉強東、黃峥、王興等在各自的領域有(yǒu)着深度的認知，而非流量+複制(zhì)可(kě)以輕易超越的。

京東以3C産品起步，用圖書(shū)類拉低(dī)客單值，快速獲客，依托資本擴展日用服飾等多(duō)品類，及自建物流提升用戶體(tǐ)驗，這些(xiē)認知顯然是凡客誠品、當當網所不及的，更别說騰訊拍拍電(diàn)商，找幾個(gè)職業經理(lǐ)去抗衡。

拼多(duō)多(duō)深知中國14億人(rén)口的消費是多(duō)層級的。在阿裏集團犧牲淘寶的部分流量支持天貓，與京東競争的時(shí)候，拼多(duō)多(duō)借助移動互聯網的興起，攜衆多(duō)淘寶小(xiǎo)商及工廠以低(dī)價的方式進入廣袤的農村市場(chǎng)，在獲得(de)階段性的成功後，啓動百億補貼中高(gāo)檔品牌産品，收割一二線城市用戶，期間(jiān)還(hái)鬧出特斯拉拒絕交付拼多(duō)多(duō)補貼後的訂單事件。

美團是從戰火(huǒ)中死人(rén)堆裏爬出來(lái)的，2011年8月，我國團購網站(zhàn)的數(shù)量已經超過了5000家(jiā)。早期拉手網團購比它有(yǒu)錢(qián)，騰訊團購比它有(yǒu)流量，但(dàn)王興有(yǒu)對本地生(shēng)活服務電(diàn)商獨特的認知，及超強的學習能力。

在拉手網鋪天蓋地打廣告吸引消費者的時(shí)候，王興卻認為(wèi)消費者的體(tǐ)驗及口碑很(hěn)重要，挖來(lái)阿裏鐵(tiě)軍幹嘉偉幹行(xíng)業最苦最累的地推，在PC端流量不錯的時(shí)候，敏銳的預判并往移動互聯網流量轉移。

在一秒(miǎo)鍾內(nèi)看到本質的人(rén)和(hé)花(huā)半輩子也看不清一件事本質的人(rén),自然是不一樣的命運。

超現實主義藝術(shù)家(jiā)薩爾瓦多(duō)·達利更甚，曾說過：有(yǒu)時(shí)候對事物的認知差距，如同人(rén)與動物的區(qū)别一樣。

新零售：企業以互聯網為(wèi)依托，通(tōng)過運用大(dà)數(shù)據、人(rén)工智能等先進技(jì)術(shù)手段，對商品的生(shēng)産、流通(tōng)與銷售過程進行(xíng)升級改造，進而重塑業态結構與生(shēng)态圈，并對線上(shàng)服務、線下體(tǐ)驗以及現代物流進行(xíng)深度融合的零售新模式。

衣食住行(xíng)，衣、食、行(xíng)等領域已借助互聯網進行(xíng)整合優化，唯獨住這個(gè)領域互聯網滲透不深，2020年貝殼找房(fáng)上(shàng)市，其隻涉及購房(fáng)與租房(fáng)平台，建材家(jiā)居行(xíng)業仍沒被互聯網打通(tōng)。

中國建材家(jiā)居零售行(xíng)業應該是信息不對稱、最不透明(míng)的行(xíng)業之一。

互聯網電(diàn)子商務的三大(dà)特點：

零售業的最有(yǒu)利武器(qì)是向消費者提供高(gāo)性價比的産品及便利，所以建材家(jiā)居零售行(xíng)業與互聯網結合是必然的趨勢。

同時(shí)消費者對建材家(jiā)居産品的實體(tǐ)體(tǐ)驗需求強烈，需要結合線下店(diàn)體(tǐ)驗服務，從而形成馬雲所說的新零售。

衣、食、行(xíng)等領域已經過互聯網洗禮多(duō)年，信息、價格已日趨透明(míng)，新零售模式對它們的改變是微弱的，以至于馬雲提出新零售多(duō)年，我們也沒感覺新零售存在。

越是傳統的行(xíng)業，在被互聯網改造時(shí)，就會(huì)爆發更大(dà)的潛力！

土巴兔、齊家(jiā)網等互聯網平台還(hái)是以整合家(jiā)裝公司，向代理(lǐ)商提供流量的思維，沒有(yǒu)考慮消費者利益的真正用戶思維，無法給消費者高(gāo)性價比品牌，所以這些(xiē)平台的商城交易低(dī)，現有(yǒu)模式難以維持。

三維家(jiā)、酷家(jiā)樂等技(jì)術(shù)型的互聯網公司，也隻是為(wèi)廠家(jiā)、商家(jiā)提供生(shēng)産、設計(jì)、銷售等便捷，無法在終端價格、體(tǐ)驗、便利等給消費者帶來(lái)革命性的改變。

中國建材家(jiā)居行(xíng)業如果要被新零售改變，必須徹底抛開(kāi)原既得(de)利益者的路徑依賴，重造行(xíng)業利益分配機制(zhì)。

當年水(shuǐ)門(mén)事件的記者調查遇到瓶頸，水(shuǐ)門(mén)深喉告訴記者，跟蹤資金的流向去查，最終水(shuǐ)門(mén)事件得(de)以揭露。

抛開(kāi)事件的表象，直抵事物的本質，這也是近期網絡常提的“第一性原理(lǐ)”。

重要的事，再說一遍：

越是傳統的行(xíng)業，在被互聯網改造時(shí)，就會(huì)爆發更大(dà)的潛力！

來(lái)源：騰訊家(jiā)居